Aquí la transcripción del artículo sobre la medición del retorno de la inversión en proyectos de implementación de estrategias CRM:
No son muchos los estudios sobre la medición del retorno de la inversión de los proyectos CRM, ya que en general los principales beneficios que se han plantado tienen que ver con la satisfacción del cliente, y no está del todo claro qué parámetros pueden revelar la asociación existente entre nuestros esfuerzos en la gestión de las relaciones con los clientes, su fidelización y la rentabilidad de los mismos.
El problema de muchas tecnologías ha sido y seguirá siendo determinar los beneficios concretos que su implementación aporta a la organización. Los costos casi siempre son más fáciles de estimar, pero ¿cómo calcular el valor agregado o rentabilidad de las inversiones en tecnologías de CRM, que de por sí tienen un amplio espectro de aplicación y posibilidades?.
Los beneficios de las tecnologías CRM están relacionados con muchas de las iniciativas de mejoramiento de la performance que una empresa normalmente está llevando a cabo en cualquier momento. Todas las actividades relacionadas con marketing, ventas y servicio pueden ser optimizadas con estas implementaciones, pero, ¿por qué quedarnos casi exclusivamente con métricas cualitativas para estimar estos beneficios?. La experiencia de expertos (Guillermo Beuchat, Universidad de Chile & Beuchat Batlle & Edwards Consultores) indica que en la mayoría de los proyectos se hacen estimaciones en torno a la mejor calidad de la base de datos de clientes, mejor tiempo de respuesta, mejor conocimiento del cliente, mejor acceso y calidad de la información de gestión, autoservicio y soporte a usuarios en la web y reducción de costos de soporte para sistemas tradicionales en tecnologías más pesadas.
Lo que debemos hacer, entonces, frente a cada proyecto tecnológico de CRM en particular es entender cómo la implementación propuesta aporta al logro de estos objetivos y cuánto es el ahorro o rentabilidad que genera.
No solo se deben considerar los beneficios al embarcarse en un proyecto de este tipo, sino que se deben evaluar también los costos de no hacer, es decir medir el impacto que tendría no implementar funcionalidades de CRM en el negocio, como por ejemplo: tareas repetitivas y re-procesos por errores, pérdida de clientes por mala atención e incumplimientos, oportunidades de venta desperdiciadas por desconocer las necesidades, tercerización de actividades de marketing y redundancia de la información.
El modelo “Four-Quadrant Evaluation Model” (Rod Johnson, AMR Research) procura combinar factores cuantitativos (ROI, ROR) y cualitativos (Riesgos, Fuerzas Competitivas), al momento de evaluar los beneficios de una estrategia CRM, tanto desde el punto de vista interno de la empresa, como lo que tiene que ver con la relación con factores externos.
a. ROI (Return on Investment)
El retorno de la inversión (ROI) es la medida de performance más utilizada en proyectos de este tipo, comparando el costo de llevar adelante el proyecto con los beneficios económicos resultantes. En este indicador cuantitativo se intenta reflejar los cambios que generan mejores procesos, mejor performance y aumento de rentabilidad.
El costo a recuperar es la diferencia entre el costo total del proyecto y los ahorros generados, por lo tanto hay dos formas de lograr rentabilidad a partir de una iniciativa CRM: la manera directa (que tiene que ver con reducir costos de vender, de dar servicio y de captar clientes) y la indirecta (satisfacción y retención, ventajas competitivas y cantidad de clientes rentables).
Si bien el ROI es una medida financiera válida, los indicadores cuantitativos internos deben complementarse con la evaluación de otros factores que inciden en los beneficios generados. Los clientes generan valor durante todo su ciclo de vida (LTV – Life Time Value), por lo que la tasa de retención, la cantidad de referidos, la evolución del gasto de cada cliente, y el número de reiteración de las compras, pueden permitirnos ponderar los beneficios que se están obteniendo a partir de una estrategia de CRM. Una forma de medir este valor es comparar los beneficios totales esperados de cada cliente, respecto a la cantidad de años que se retiene realmente el cliente.
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