Datos de Clientes

La fidelización de clientes (algo sobre lo cual ya he escrito aquí) tiene como componente fundamental conocer al cliente, y esto se logra a partir de almacenar datos, no solo psico-demográficos, sino también comportamentales (historial de consumo, canales de comunicación preferidos, etc.).

Pero una vez obtenidos esos datos ¿qué hacemos con ellos?

En esta artículo no voy a centrarme en los aspectos que tienen que ver en cómo convertir esos datos en información útil para la toma de decisiones (de los cuales escribiré más adelante), sino que quiero hacer algunos comentarios que tienen el punto de vista del propio cliente.

Asegurar la confidencialidad de los datos es algo fundamental, para que el cliente brinde esa información tan valiosa para que la empresa logre beneficios a través de la satisfacción de sus necesidades.

Pongamos como ejemplo el caso del gobierno británico que, como leía hace unos días, perdido dos discos informáticos que contenían datos confidenciales de 25 millones de ciudadanos (nombres, direcciones, fechas de nacimiento, números de seguridad social, cuentas bancarias). El hecho le costó el cargo a Paul Gray, director del Departamento de Hacienda y Aduanas, pero también pone en duda otra serie de iniciativas europeas que apuntan a un mayor acceso del Estado a la información privada de las personas.

En Uruguay ya se habla de una nueva ley de protección de datos (principalmente con el auge de los call centers que según se lee hoy en la prensa, se plantea quintuplicar la oferta laboral).

Las empresas necesitan ganarse la confianza de sus clientes, para que estos brinden la información necesaria. Pero para ello, hay que dar garantías en cuanto al uso que se le dará a esos datos obtenidos.

Las reglas deberían ser claras: solo almacenar los datos que sean realmente necesarios, utilizar la información únicamente para el beneficio del cliente, asegurar el acceso restringido a los datos de clientes, tomar datos durante el proceso comercial, y mostrar al cliente las ventajas de su colaboración.
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Dirigir en 5 Pasos

Las escuelas de negocios (principalmente en el modelo norteamericano) suelen tener un enfoque bastante alejado del lado social de la gestión, centralizándose tanto en los resultados de la empresa que suelen descuidar elementos importantes como la satisfacción de necesidades de los clientes, la responsabilidad social, y la devolución del valor aportado por los recursos humanos.

Hace un tiempo recibí información del IEEM sobre el ciclo de seminarios 2007, que incluía una presentación de los 5 pasos hacia la dirección estratégica:

1. Anticipar los cambios en las reglas de juego
2. Eliminar las trampas psicológicas
3. Gobernar a los que dirigen
4. Controlar lo importante
5. Usar bien el dinero

Ya desde la introducción, el Prof. Pablo Regent plantea algunos aspectos de su visión de la dirección estratégica que no me resultan del todo amigables. Se dice que "la empresa habrá de competir en un mercado", cuando lo correcto sería hablar de participación. Las empresas no necesariamente deben luchar unas contra las otras, sino buscar sus diferenciadores para compartir un mercado, en lugar de competir por él.

En los objetivos del seminario, Regent menciona la capacidad de "coordinar los esfuerzos de sus colabores", lo que parece totalmente insuficiente para la visión actual del valor del capital intelectual en las empresas. Pero también menciona, como al pasar, que "al final (...) sólo quedaran los resultados", y lo enfatiza al expresar que la meta es "llegar a éxitos" (que no define), y no aborda elementos relevantes en cuanto a la responsabilidad social empresarial, ni de hasta donde llega el enfoque a los resultados.

Más adelante se habla de lograr "el alineamiento de los objetivos corporativos", y olvida los intereses personales, el desarrollo personal, y elementos psicológicos de la satisfacción individual. Pues no se trata solo de alinear a las personas hacia los objetivos de la empresa, sino de establecer relaciones donde ambos ganen.

Sigue la misma línea que en otros artículos, donde justifica la importancia de las políticas de recursos humanos en base a una visión unilateral del negocio, diciendo que "una mala gestión de las personas termina en costos innecesarios".

De todas maneras espero que solo se trate de aspectos que no quedaron correctamente expresados en el folleto de presentación del seminario, y que en clase el Prof. Pablo Regent los discuta y analice en profundidad.
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Norton en Uruguay

Tal como había anunciado aquí, ayer participé del seminario "Cómo transformar la Estrategia en Resultados" que dictó David Norton (creador del Balanced Scorecard junto a Robert S. Kaplan allá por el año 1992) en Auditorio de las Telecomunicaciones de ANTEL.


El Dr. Norton es graduado en Ingeniería Eléctrica por el Instituto Politécnico de Worester, Master en Investigación de Operaciones por el instituto de Tecnología de la Florida y Doctor en Administración de Empresas por la Universidad de Harvard. Actualmente es presidente del Balanced Scorecard Collaborative Inc. (Palladium Group).

En la primer parte Norton presentó el Balanced Scorecard como "herramienta para alinear y enfocar a las organizaciones en la ejecución exitosa de su estrategia", enumerado una serie de conceptos sin mayor profundidad, pero buscando identificar los elementos para el éxito al momento de ejecutar la estrategia:

1. Liderazgo de la dirección
2. Traducir la estrategia
3. Alinear la organización
4. Ejecutar en toda la empresa
5. Generar un proceso continuo

Practicamente para cada uno de estos temas, Norton tiene un libro, y su discurso es homogéneo y consistente, fruto de tantos años en el tema.

Lo más destacable del Balanced Scorecard es la idea de enlazar los diferentes aspectos: Financiero (¿Qué quiero ganar? ¿Cuánto?), Cliente (¿Qué necesidad voy a satisfacer?), Procesos (¿Qué debo hacer?), y Aprendizaje (¿Qué necesito saber?). Pero comparto con el Dr. Norton la importancia dada a la comunicación de la estrategia en toda la organización para poder generar las sinergias que permitan la alineación, pues la estrategia se ejecuta en toda la organización. Si comunico y todos saben mi estrategia no hay riesgo de que la competencia lo imite, pues son cosas que solo mi empresa puede hacer. Si en cambio, no comunico, nadie en mi organización sabrá qué tiene que hacer, y el fracaso estará asegurado.

Luego de la pausa para el café (que por alguna extraña razón le seguimos llamando "cofee break") Norton explicó con mayor detalle los conceptos que tienen que ver con aterrizar la estrategia a través de su modelo, y la necesidad de una oficina de estrategia que concentre la arquitectura (diseño), el control del desarrollo de la estrategia, y sirva de integradora de las distintas áreas (RRHH, IT, FI, etc). Señalando la importancia de las iniciativas para asegurar el éxito, que deben tener su presupuesto independiente del resto del negocio.

José A. Mostany (Director ejecutivo de Symnetics) fue el encargado de moderar la parte final donde se intentó discutir la aplicación de estas ideas, con la participación de José Pedro Sintas (Gerdau-Laisa), Rodolfo Merzario (INCA), y Martín Guerra (Pronto).

Sin lugar a dudas, Norton es un conferencista experto, que demuestra en sus seminarios que merece ocupar el lugar de "gurú" que se le suele dar a este tipo de autores. Claro, contundente y correctamente focalizado al objetivo de transmitir una idea fuerte: La Ejecución de la Estrategia.
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Saber retener el saber

El fin de semana estuve en Parque del Plata, leyendo un libro titulado "e-Change El Lado Humano de la Economía Digital" de Roberto Álvarez Roldan, socio y presidente de Accenture Argentina.

Una vez que uno logra obviar el título, se encuentra con un completo manual que, si bien casi no habla de la economía digital, resumen temas de formación de RRHH, cambio organizacional, y algunos aspectos de dirección estrategia, con mucha claridad y relativa profundidad.

El autor que sin lugar a dudas es un verdadero especialista en gestión del cambio, habla de la importancia de retener a los empleados que son el verdadero conocimiento de la empresa (pag. 80 y ss), como focalizar las distintas capacidades (p. 106), y la motivación (p. 107).

Pero también analiza a las personas inmersas en la organización (p. 108), y los procesos de aprendizaje (p. 139).

Álvarez Roldan hace referencia a la Taxonomía de Bloom, incorpora al modelo educativo tradicional (conocimiento - comprensión - aplicación), factores fundamentales para una verdadera formación del capital intelectual de una organización (análisis - síntesis - juicio).

No son cosas menores, pues si bien se habla mucho de la importancia del capital humano, poco realmente se hace para retener a nuestros mejores empelados, y remunerar adecuadamente su aporte al valor de la empresa.

Pablo Regent (profesor de la UM) escribía en un artículo reciente, con su enfoque hacia los resultados de la empresa, que: si usted como empresario no hace nada por generar las condiciones para que sus empelados sean “algo más” que simples piezas de un sistema mecánico, si no permite que cada uno, de acuerdo a sus circunstancias particulares y a las exigencias del negocio, aplique su mejor criterio y capacidad de resolver, terminará pagando un precio, ya sea por la vía de mayores salarios, de una mayor rotación de personal, por un volumen menor de negocios o simplemente por tener que invertir una dosis de vitalidad tal que desmejoré en forma significativa su calidad de vida.
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Inserción Laboral

Me invitaron a dar un taller sobre Inserción Laboral en la 3er Asamblea Nacional Rover, del Movimiento Scout del Uruguay. Así que aquí está la presentación que utilicé:

Fue un gusto compartir esa fría mañana en Las Piedras - Canelones, junto a Diego, Rodolfo, los demás rovers que participaron del taller, pero también con otro montón de gurises que estaban en otros talleres.

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Nuevos Tiempos Modernos

¿Cómo trabajamos? ¿Somos eslabones de una cadena de producción [Taylor/Fayol, 1880-1925], o integrantes de un grupo [Mayo, 1925-1939]? ¿Qué tan importante es la unidad de mando [Gulick, 1930-1942], y qué tanto influye el liderazgo y lo grupal [Yoders/Strauss, 1939-1960]? ¿La cultura organizacional es solo la suma de competencias y burocracia [Selzinick/Weber, 1939-1950] o también es un sistema complejo de toma de decisiones [Simons/Johnson/Katz, 1950-1975]?

El análisis de la administración ha evolucionado mucho desde que Ford se hizo famoso fabricando autos idénticos, y Chaplin parodiaba las líneas de montaje en Tiempos Modernos. Pasaron varios años para que Porter introdujera la idea de Estrategia Competitiva, y se llenara de dinero vendiendo libros y conferencias por todo el Mundo. Norton logró algo similar con el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) a comienzos de 1992, cuando publicó junto a Kaplan, sus experiencias en la Harvard Business Review.

El próximo 22 de noviembre David Norton visitará Uruguay, y dará una conferencia en el auditorio de la torre de Antel. Fui invitado por los amigos de ProRM, por lo que los lectores del blog podrán leer mis impresiones de este interesante evento.
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Centrados y Concentrados en el Cliente

Algunos conceptos tomados de una publicación de SAP sobre CRM:

• make the most of relationships with customers by capitalizing on customer insight
• streamlining critical business processes across and beyond customer touch points
• adapting quickly to changing business and customer needs
• empower employees to customer-centric
• invest in customer relationships
• to win and keep your most valuable customers
• cutomer loyalty and customer satisfactiona re imperative to secure sustainable growth
• to create and deliver superior customer value
• get a complete picture of your customer
• order, return and payment history, profitability analysis and credit information
• identify sales opportunites, reduce business risks, tailor product offerings
• target marketing messages, optimize service levels

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Palabras Liberadas en El Lobizón

Noche de Brujas, Día de los Muertos, y ayer noche de lobizones...

Es que Maxi Suarez (músico y viejo compañero de ruta) tocaba anoche en El Lobizón, y ahí estuve.

El boliche famoso por el gramajo, el pollo al ajillo y la buena sangría, se mudó al local que supo albergar las últimas épocas del Sorocabana, y luego al boliche El Ciudadano, en Yi entre 18 de Julio y Colonia (frente a otro clásico: el Mincho Bar).

Maxi adelantó algunas canciones de su próximo disco ("Amor Bizarro"), junto a Pablo Rey como guitarrista invitado. Sin lugar a dudas se trata de un excelente tecladista, que potenciado por la tecnología logra generar buenos climas (a pesar de que el lugar no parece el más adecuado por la luz y el día de la semana elegido), y arreglos complejos que invitan al escenario tanto a Paco Espínola como al bandoneonísta Edison Bordón.

Aquí el clip de Palabras Liberadas (dirigido por Carlos Conti) donde se rinde homenaje a algunos de los escritores más representativos del Río de la Plata.


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Citizen Relationship Managment (podcast)

Resulta muy fácil hablar, cuando uno está tranquilo que a las palabras se las lleva el viento, pero la tecnología nos permite mejorar la difusión de lo que uno hace y dice.

En este caso se trata de un podcast realizado por la AsIAP de la charla que dimos con Pablo Torres, sobre Gestión de Relacionamiento con Usuarios de Servicios Públicos en las JIAP 2007.

Aquí podrán ver tanto la presentación que utilizamos como un video de más de 40 minutos que duró nuestra exposición. Por supuesto también encuentran en la web las presentaciones de los demás expositores.
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